Wantedlyブログ、2018年の記事のリライト版（2026）の記事です。

タイトルの通り、『エンジニア不足』はウソであると言う内容ですね。いくつかの要素が組み合わさって結論に向かう構成ですが、それぞれの要素についてはそのうち別記事で細かく解説するかもです。

では本題。

ITエンジニアは不足らしいが、未経験者の就職・就業状況は劣悪である。

まずは論より証拠(？)ということで。家電量販店行きました系の体験談をGPTくんに探してきてもらいました。（コメントもGPTくんのもの）それぞれ体験談などへのリンクになってます。

体験談・相談（携帯販売/家電量販店）

• note:「エンジニアで携帯販売、転職を考える」
  SESで働きつつ携帯販売になっている状況、研修や配属の不透明さ、案件ガチャ感などが書かれています。
• note:「未経験SESで…やっている内容は携帯販売だ」
  未経験SESとして入ったが携帯販売をしている、案件が見つからない、業界用語（面談/顔合わせ）への違和感など、かなり生々しい記述があります。
• YouTube（体験談系）: 家電量販店/携帯ショップ/コールセンター等に回された話
  動画で体験談として語られている例です。文章より刺さる一方、引用は要約に留めるのが無難。

体験談・相談（コールセンター）

• Yahoo!知恵袋（相談）: SES入社後にコールセンター等でつまずいた文脈
  個人の相談として、配属や働き方のミスマッチが見えます（一次の声として扱いやすい）。

体験談・相談（工場など“非IT”）

• Yahoo!（仕事の悩み系Q&A）: SES新卒で工場に派遣されている相談（2022年）
  「希望と違う」「断ったら圧をかけられた」など、典型的な論点がまとまってます。少し古いですが“この手の話が前からある”根拠にはなります。
• 体験談記事:「未経験からSES企業に転職したら電柱工事・ウォーターサーバー案件…」
  非IT案件に回される例として、取材ベースでまとめています（電柱工事・ウォーターサーバーなど）。
• インタビュー記事（本人談）: IT会社に入ったのに製造工場配属
  いったん工場に回され、希望が通らず退職した流れが語られています。

ホントにITの人材が不足だったら、こうはならんやろ。

まず事実として、『ITエンジニアとして入社したのに、携帯販売・コールセンター・工場などに配属された』という報告が複数ある。と言えます。『GPTくんにお願い』でもこのくらいはすぐ出てきます。IT業界で営業や採用などをされている知り合いの人がいるならば、その人に聞くのが一番納得できるんじゃないかな。　その人たちは毎日、他社の人の経歴書を見ていますから。

もし本当に「エンジニアが足りない」なら、未経験でも入口が広がって、育てる動きがもっと増えるはずです。なのに、むしろ入り口は狭まる一方。採用しないならともかく、しまいにゃわざわざ“ITじゃない仕事”へ派遣されたりする。これ、おかしいですよね？

エンジニアは年を取ると市場価値が下がる

これもおかしいですね。
私がIT業界に入った約20年前（2006年頃）、「年を取ると市場価値が下がる」 という話は、多くのエンジニアが当たり前のように認識し、問題視していました。そのためシステム開発の現場を離れ、競争が少ないように見える 事業会社の情シスへ転職する ことが脱出の選択肢として人気だったのです。

では今、この問題は解決したのでしょうか。
感覚的には、ほとんど何も変わっていないと言ったところ。

余っている人材を見ると、

• 高齢のエンジニア
• 未経験のエンジニア
• 希望金額が高いが役割が上がらないジョブホッパー

この三つに、きれいに分かれます。（ジョブホッパーはしゃーないが）この記事では、「エンジニア不足」という言葉をそのまま信じるのではなく、なぜ「不足」と言われるのに、余る人が大量に出るのか を、まずは業界構造から整理していきます。

『エンジニア不足』の実態

要はこれ。

(突然出てきた二層市場モデルと言う言葉は画像生成時のチャッピー君の造語です。)

メンバー層・リード層の需給ギャップがなぜ発生するのか、順を追って解説します。

【人月ビジネス構造】

（2次3次をSI企業と言うのか疑問だが、GPTくんのしたことだからスルーしてほしい）

人月ビジネス構造とは何か（だいたいこんなの）

日本のシステム開発業界では、仕事の見積りをするときに【人月（にんげつ）】という考え方が今も広く使われています。とても単純で、1人が1か月働く = 1人月 という単位です。たとえば「10人が6か月かかる仕事」は「60人月」というように表現されます。

なぜ人月で見積もるのか？

おそらく一番の理由は、クライアントに説明しやすいから(？)じゃないかな....。システム開発は中身が見えにくいので、「この機能を作るのに何がどれくらい大変か」を説明するのは難しい。
そこで、

「この仕事には、エンジニアが10人、半年必要です」

と言われると、発注側もなんとなくイメージできます。「人がたくさん必要＝大きな仕事なんだな」と理解できるからです。この“伝わりやすさ”が、人月見積もりの文化を長く支えてきたのではないかと私は考えています。

人月単価という「相場」が生まれる

人月で見積もるようになると、次に起きるのが　**「1人あたり、いくらなのか？」**という考え方です。

たとえば、

• 1人月80万円
• 1人月100万円
• 1人月120万円

といったように、人月単価の相場感が生まれます。

実際、多くの大手SI企業の単価は、横並びで似たようなレンジに収まっていることが多い印象があります。極端に高くも安くもできないため、価格面の差別化が難しい世界なのではないかと推測できますね。

価格で差をつけられないならどうやって儲ける？

この状態で「もっと売上と利益を増やしたい」として、そのために企業が取れる選択肢は限られてきます。人月単価を大きく上げられないなら、残る方法はほぼひとつ。投入する人数を増やす。ですね。　ですのでシステム開発会社は「どうやって人数を増やすか」を考えるようになります。現実的な方法は2つ。

1. 自社でたくさん採用する
2. 外注さん（SES人員など）にたくさん参加してもらう

この2つを組み合わせて、とにかく“PJに投入される人の数を増やす”と儲かる。良し悪しはさておき、これがいまのＩＴ業界の基本構造です。

人を増やすほど「仕事を生む役」が足りなくなる

さて、どの会社も頑張って採用をします。採用しやすいのは外部市場からの調達が容易な『メンバー層』と言う事になりますので、みんなイケイケでメンバー層を採用することになりますね。そこで発生する問題が、メンバー層の仕事をどうやって生むのか？と言うものです。

お金を出すクライアント（または自社ビジネスサイド）に対して責任を持つ会社・人がいなければ、開発プロジェクトは発生しません。受注後は『つくるもの』を分解し、各専門分野を持つ人材たちにタスクとして振り分けなくてはいけません。こうして生み出されたタスク１人分が【SES案件】としてSES市場に流通します。

このSES案件（仕事）を『生む』人物達がリード層 です。メンバーは採用すれば増やせます。でもリードは、そう簡単には増えません。育つのに時間と経験がかかります。基本構造として、このリード層が増えない限り、メンバー層の仕事は増えません。業界全体でのリード層の処理能力が業界全体でのメンバー層の実需要の上限を決定する要素になります。

リードが絶対的に不足する業界構造になってる。

結論、構造的にリード層が不足し続けるようにできています。

もしこれが1つの会社の中だけの問題なら、話は単純です。メンバーを採りすぎたら採用を止め、リードが育つのを待てば、いずれバランスは回復します。しかし、IT業界はそうなっていません。この業界は、

• PJに対して責任を負い、全体を動かす会社（SIer）
• SI配下で体制を組み、メンバー増員枠を作り出す会社（下請けベンダー）※
• メンバーを大量に採用し、現場に送り出す会社（SES）

というように、役割ごとに会社が分かれた分業構造になっています。

この構造のせいで、SES側からは「メンバーが業界全体で余っている」という事実が見えません。仮に仕事が少ないとしても、他のSES会社から案件を奪えばよいだけです。むしろ採用を止めてしまうと、「案件が来たときに出せる人がいない」という状態になり、競争に参加する権利すら失います。そのためSES会社は、限界ギリギリまでメンバーを採用し続ける方向に引っ張られ続けます。

こうして、いかに上層がリード層を増やそうとも、業界全体では常に業界内のリード層が抱えられる限界数を超えた数のメンバー層が採用される構造になります。 つまり、つまり、IT業界ではメンバー層の供給過剰が、構造的に避けられないのです。

※SIともSESとも混同されがち。下請けソフトハウス、下請けSI、とか言えばいいかな。

供給過剰な人員に対して、調達（採用）側は常に「選べる側」の立ち位置となる。

1. ロースキルが冷遇される理由

メンバー層が供給過剰な市場では、企業は「選べる側」「選別する側」の立ち位置になります。特に不利になるのは未経験者、一人で動けず、仕事で成果を出しにくいロースキル層です。

そして重要なのは、この選別をしているのはSES会社ではないという点です。実際にメンバーを選んでいるのは、

• SIer
• その下の請負会社やソフトハウス

つまり、仕事（SES案件）を生み、発注する側です。

SES会社が「この人を売りたい」と思っても、最終的に「この人を使うかどうか」を決めるのは常に発注者側です。

発注者が未経験を嫌うのは合理的

発注者側の立場で考えると、これは不思議な話ではありません。
発注者は、自社の新人は将来のリード層として育てる動機がありますが、他社（SES会社）の新人を育てる動機はありません。育てても特に利益にはなりません。（継続的な信頼関係のある会社同士はすこし違うが、平場市場からの調達ならばホントに意味がない。）

結果として、平場市場からの外部調達時は、即戦力となる経験者が優先されます。

そして「経験年数」が重視される

技術力そのものを判断するには面接が必要です。しかし何十人、何百人という候補者とすべて会うことはできません。そこで、簡単に足切りできる指標が必要になります。そのとき使われるのが、

【経験年数】×【経験した技術の種類】

です。

面接の前に経歴書の経験年数で足切りが行われる訳ですので、実際の技術力よりも経歴書上の経験年数が重視されることとなります。こうして、【実スキルが低くとも経験年数が長い人】が優先アサインされる仕組みが生まれます。

2. 年齢が上がるほど厳しくなる理由

単に経験年数だけで勝負が決まるならば、高齢のエンジニアは圧倒的に有利なはずです。しかし実際はそうなっていません。判断軸の説明にはまだなにか要素が欠けていますね。

発注者は、面接の前に経歴書で足切りをします。このとき実際に使われている判断軸にはもうひとつ、『年齢』と言う要素があります。

評価 ≒ 経歴年数 × 技術の種類 × 年齢　

ここでいう 「年齢」 は、若いほど有利になる係数です。30代より20代、40代より30代の方が高くなり、**1を超えない「割引係数」**のようなものだと考えると分かりやすい。年齢が高いほどマイナスの補正が入ることになりますね。また「技術の種類」もトレンドや技術保持者ごとの需給関係によって上下する係数です。

※正確には単価も影響するが、相場感・商流の影響が大きいのでこの式には入らず、別で計算。

なぜ年齢が係数として入るのか

発注者が年齢を気にする理由として、健康、学習意欲、賃金、頑固さなどが良く挙げられますが、どうにもいい訳臭い。

もっと単純で、もっと残酷な理由が濃厚です。それは単に、【過去に何度も「高齢のメンバー調達で失敗した」から】

なぜ高齢メンバーに「ハズレ」が多いのか

発注者が高齢メンバーを調達して痛い目にあいがちなのは、加齢で能力が下がると言う現象が起こるから、などではありません。

優秀な人ほど、

• マネジメント側に行く
• 商流上位や事業会社側に移る
• 決済権を持つ会社からの信用を得ている。
• 多数の同様のエンジニアから信用を得ている。

など、平場の人材市場を経由せずとも仕事を獲得できる、または仕事を生む側に回っている傾向が強いです。

彼らは優秀なのですから、実スキルが高く信用を得やすい傾向があります。が、実際の技術力よりも経歴書上の経験年数が重視される市場においては、『損をしている』側のプレイヤーであるとも言えます。

これだけでも脱出の動機となります。また、そもそも彼らは選別を受ける側の立場をいつまでも甘受しません。【SES市場】や【中途転職市場】と言った、≪信用≫が通じない単純マッチングの市場での平場勝負をしなくて済む状態を目指し、早々に市場から卒業してしまいます。

つまり、高齢で【SES市場】や【中途転職市場】に残るのは、そうしなかった人たち。実際の技術力よりも経歴書上の経験年数が重視される市場において『得をする』側のプレイヤーが、比率的に多くなります。

だから年齢は「割引係数」になる

発注者は【そうしなかった人たち】の集合と言える母集団からの調達を行う為、

・極度の指示待ちだった。
・報連相をしてくれない。
・成果を確認しようとしたら勤怠が悪くなった。

等と言う体験を繰り返すことになります。そして繰り返すごとに、この属性は年齢との相関性が高い。と、学習していくことになります。

いつしか発注者の頭にはこのワードがよぎることとなるでしょう。

「高齢メンバーはリスクが高い」

これが、年齢が1を超えない係数として評価式に入る理由です。差別でも偏見でもなく、供給過剰な市場で、経験則がそのまま価格と選別に反映されているだけです。

平場勝負のSES市場・中途人材市場では、実スキル・信用が通用しない

一部は既出の内容になりますが、これがトドメの要素ですので、改めてここをていねいに解説します。

SES市場は、市場参加者の『SESエンジニアたちの経歴書』と、『案件情報』を【経験年数】・【経験技術】で機械的にマッチングを行い、また、【年齢】で足切りをすると言った巨大な人材マッチング市場になっています。

中途転職市場も、『求職者の履歴書・経歴書』と、『求人』を【経験年数】・【経験技術】で機械的にマッチングを行い、また、【年齢】で足切りをすると言った巨大な人材マッチング市場になっています。

これらの市場では、検索キーワードのマッチングにより足切りが先に処理され、【実スキル】の判断はそのあと。実際に会ったときに処理されることになります。つまり、実力は経歴書上の経歴や年齢と言ったキーワードに対して劣後します。まさに婚活市場のような構造です。

婚活・人材などの巨大な人材マッチング市場では、市場に参加するプレイヤー数が多すぎる為、どうしても単純なキーワードで機械的にマッチングさせる構造になりがちです。その市場内の仲介者も、マッチングを行うコーディネーターとしての能力しか求められず、実際の発注者側の個別ニーズを、技術者の持つ個別スキル(や人格)等で解消する提案能力が成長することはありません。仲介に人員が関わったとしても、それがマッチング精度に活きる構造にはなっていません。

市場のプレイヤーは、年齢が若いうちは引く手数多と言う体験になりますが、加齢に伴いマッチング上での優位性が低下。椅子取りゲームの勝率が一気に低下していきます。

この問題に対して、前述の優秀勢が取る対処はまさに【平場市場で勝負しない】【選別されるメンバー層側から脱する】と言った、椅子取りゲームをしない立ち回りとなっており、非常に効果的です。

• マネジメント側に行く（リード層へ転向）
• 商流上位や事業会社側に移る（リード層へ転向）
• 決済権を持つ会社からの信用を得ている。（名指しで受注を取れる）
• 多数の同様のエンジニアから信用を得ている。（他人の信用を借り受注を取れる）

じゃあ若手は何を目指せばいいのか

この記事で見てきたことを一言にすると、こうなります。

【若さブーストが効くうちに、メンバー層として選別される側の立ち位置を早く脱せ。】

この前提を知らずにいると、若手はずっと「間違ったルール」を信じてゲームをプレイし続けることになります。例えば、副業でリスクヘッジ、沢山のプログラム言語を経験して経歴に横幅を作る。などのトークが「間違ったルール」に基づいたプレイに当てはまります。

カネを出すのがクライアントにせよ自社(事業会社)にせよ、カネを出す側にはビジネス上の理由・背景があり、それらはほとんどIT技術そのものに対しての需要ではありません。これら≪ニーズ≫の充足をITのメンバー層でも貢献できる形へ変換してやる役割、すなわち、ビジネスとITの結節点こそがリード層の正体であり、役割です。

とってつけたキレイごとではなく、【自身の専門性をもって本質的にクライアントのビジネスに資することこそ重要である】ことが重要であると、多くの生存する（した）側のオッサンエンジニアがＳＮＳで語るのは、こういう背景からです。

まとめ

と言う感じで、業界で生存していくのであれば、若いうちから『自分が担当できる役割を上げていく』ことを意識しておく必要があるという話でした。むずかしーからわからんわー。と言う方たち向けにまとめでポイントだけ挙げときます。（記事読んで、自分で考えて動ける人は無視してＯＫ）

1. 「エンジニア不足」という言葉を、そのまま信じない

世の中には、

• エンジニアは引く手あまた
• ずっと需要がある
• 年齢は関係ない

という話があふれています。しかしそれが指しているのは、ほとんどの場合リード層の不足です。

メンバー層の市場は、

• 供給過剰
• えり好みが起きる
• 経歴年数と年齢で切られる

という、まったく別の世界になっています。まずここを取り違えないことが、いちばん大切です。
（情報の発信者側には、取り違えさせたいという動機がだいたいあります。）

2. 「経験年数が増えれば安心」という発想を捨てる

メンバー層の市場では、実際のスキルより経歴書の年数が重視されるという選別が起きています。

これに対して錯覚資産的な経験内容を重視する。副業でPGレベルの経験範囲を広げる。これらのキャリアハック論はキャリア初期にはたしかに有効で、特に単価の上がりやすい2～4年目では効果を感じることかと思います。しかしオチがある。

年数が増えるほど、それに見合う役割を期待される

もし『役割』が上がらないまま年数だけ増えると、評価式の中で 年齢だけが重くなる。（しかも必要な賃金額も上昇）という最悪の状態になります。

3.リーダーなどの経験はできるだけ早くしておこう

クライアント・自社のビジネスサイド、彼らはさまざまな背景を持って思考・行動しているのですが、これらの背景にはとてもパターンが多く、教科書などにも載っていません。営業系職種と同様に経験数を積めば積むほどこれらの知見（スキル）は伸長します。（ベンダー側は多種多様な場数を踏め、汎用的なリーダースキルをつける上で有利。　事業会社は自社特化型で汎用リーダーを上回るスキルを得る事が可能）

また、リーダーはメンバー層とは異なり、AIエージェントと競合しないキャリアであることは、今(2026)だと特筆しておくべき点であると言えるかと思います。AIはビジネスとITの結節点の役割を代行することはできません。AIがこの層に対してできることは、あくまでサポートにとどまります。　

40歳が近くなってから『リーダーやりてえ』とか言っても遅いですし、やったこと皆無なのにいい会社に転職できる・質の高い案件を取れるとか思っちゃダメです。可能性ゼロではないけれど、再現性が低すぎる。そんなことになる前に手を打ちましょう。

リーダー経験てなんやねん。どうしたら経験できんねん。と言う方に対しては、また別の記事でご説明していければと思います。

別記事を作りましたら、こちらにリンクを張るつもりでおります。